المستخدمون لا يفكرون بالمهام

الخلاصة: تبيّن نظرية تحديد الأهداف أن الناس ينظّمون سلوكهم حول النتائج، لا مهام الواجهة. لا يهتم المستخدمون بإكمال مسارك إلا إذا قرّبهم من التغيير الذي يريدونه فعلًا.

كنت تصمم مسارات: مسارات مهام، ومسارات مستخدمين، ومسارات تعريف أول بالمنتج. رسمت كل خطوة، وسمّيت كل شاشة، وقست كل معدل إكمال. حين تقضي وقتًا كافيًا في النظر إلى الخطوات والشاشات ونقاط الانسحاب، يصبح من السهل جدًا أن تبدأ بالتفكير في الخطوة بوصفها الوحدة الحقيقية للتصميم. وهي ليست كذلك عادة.

لا يفتح المستخدمون منتجك لأنهم يهتمون بإنجاز المهام. يفتحونه لأن شيئًا في حياتهم يحتاج إلى تغيير. يريدون أن يقل قلقهم بشأن المال، أو أن يبقوا على صلة بمن يحبون، أو أن ينجزوا شيئًا ليتوقفوا عن التفكير فيه. أحيانًا يريدون فقط إرسال الفاتورة، أو دفع المستحقات، أو حجز الرحلة، ثم العودة إلى يومهم. يساعد مسارك في جزء صغير واحد من ذلك الهدف الأكبر. المهمة مجرد آلية. وما يهمهم هو ما يتغير بالنسبة إليهم بعد إنجازها.

الأهداف أهم من المهام

في عام 2002، نشر Edwin Locke وGary Latham خلاصة 35 عامًا من البحث في كيفية دفع الأهداف للسلوك. كانت نتيجتهما واضحة: الأهداف الواعية هي السبب التحفيزي المباشر لمعظم أفعال البشر. حين تكون لدى الناس أهداف واضحة ومحددة، ينتظم سلوكهم حول بلوغها. وحين لا تكون لديهم، يتشتت السلوك.

تضيف نظرية التحديد الذاتي لدى Richard Ryan وEdward Deci طبقة أعمق. الناس لا يتوجهون نحو أهداف فحسب. بل تنتظم حياتهم حول ثلاث حاجات نفسية أساسية: الاستقلالية (أنا أتحكم في أفعالي)، والكفاءة (أنا أتحسن في شيء مهم)، والانتماء (أنا متصل بأشخاص آخرين). هذه ليست حاجات على مستوى الشاشة. إكمال الاختيار من قائمة منسدلة ليس من الأشياء التي يشعر الناس بأنها تقدم ذو معنى في حد ذاتها. تقع هذه الحاجات فوق مستوى المهمة.

يميل التصميم تلقائيًا إلى مستوى المهمة. يجزّئ تحليل المهام سلوك المستخدم إلى أفعال منفصلة قابلة للملاحظة. هذا مفيد. لكنه يصبح فخًا حين يُعامل الإكمال كنجاح، بدلًا من كونه خطوة نحو شيء أكبر.

أظهرت دراسة مخفوق الحليب هذا

في التسعينيات، استُعين بـفريق أبحاث Clayton Christensen لمساعدة سلسلة وجبات سريعة على بيع المزيد من مخفوق الحليب. كان النهج المعتاد أن يُسأل العملاء عمّا يريدونه في المشروب: النكهة، والقوام، والسعر. فعل الفريق شيئًا مختلفًا. أمضى يومًا في المطعم يراقب متى تُشترى المشروبات ومن يشتريها.

أشار ما وجدوه إلى ما يتجاوز المشروب نفسه. خرج ما يقارب نصف مشروبات مخفوق الحليب المبيعة من المطعم قبل التاسعة صباحًا، واشترى هذه المشروبات أشخاص يقودون بمفردهم. تابع الباحثون الأمر. سألوا: لأي مهمة يستعين هؤلاء الناس بمخفوق الحليب؟ كانت الإجابة رحلة الذهاب إلى العمل: قيادة طويلة، ويد واحدة حرة، وشيء يشغل الوقت ويشبع بما يكفي حتى الغداء. يستغرق شرب مخفوق الحليب وقتًا، ويستقر في حامل الأكواب، ولا يتطلب انتباهًا تقريبًا. لم يكن الناس يشترون مشروبًا فحسب. كانوا يحلون مشكلة صباحية.

كان الفريق يسأل عن المشروب. أما المستخدمون فكانوا يحاولون حل مشكلة في رحلة الذهاب إلى العمل.

الإكمال ليس هو القيمة

تستطيع بناء منتج يكمل فيه المستخدمون كل خطوة، ثم يغادرون مع ذلك. الآليات تعمل، لكن الهدف لا يتحقق. يغادر المستخدمون لا لأن تجربة التعريف بمنتجك معطلة، بل لأن التغيير الذي أرادوه في حياتهم لم يحدث قط.

تظهر هذه الفجوة في تطبيقات اللياقة التي يكون تسجيل التمارين فيها سلسًا، لكن الناس يتوقفون عن ممارسة الرياضة. وتظهر أيضًا في أدوات إعداد الميزانية التي يكون تصنيف المعاملات فيها سريعًا، لكن المستخدمين يظلون يشعرون بأن أمورهم المالية خارج سيطرتهم. وتراها في برامج إدارة المشاريع أيضًا، حيث يمكن إسناد كل تذكرة وتحديد كل موعد نهائي، لكن الناس يظلون يشعرون بالفوضى. يعمل المنتج على مستوى المهمة. أما النتيجة التي جاء الناس من أجلها، فلا تتحقق مع ذلك.

يميّز إطار تحليل المهام لدى Nielsen Norman Group بينهما صراحة: المهمة نشاط قابل للملاحظة له نقطة بداية ونقطة نهاية، وهي تختلف عن الهدف. تعبئة نموذج مهمة. والحصول على الموافقة على قرض هدف. الهدف هو ما استعان المستخدم بالمنتج لتحقيقه. والنموذج مجرد آلية.

ابدأ بالهدف

لا تتوقف عن رسم المسارات. المسارات مفيدة. سمِّ الهدف فقط قبل أن ترسم المربع الأول.

ليس هدف المستخدم على مستوى المهمة. ليس «إكمال الدفع» أو «إنشاء حساب». بل هدفه في حياته. ما الذي سيختلف في حياته إذا نجح منتجك؟ ما الشيء المحدد الذي يحاول تغييره، أو تجنبه، أو تحقيقه؟ اكتبه في جملة واحدة، واجعله ملموسًا. ثم انظر إلى مسارك واسأل سؤالًا صريحًا: هل تقرّب كل خطوة المستخدم من تلك الجملة، أم أنها تخدم في الغالب احتياجات المنتج؟

أجرِ هذا الفحص قبل أي قرار تصميمي كبير. اسأل ما إذا كانت كل ميزة تخدم الهدف، لا المسار فقط. ثم اسأل هل يعني معدل الإكمال البالغ 90% أن المستخدمين حصلوا فعلًا على ما جاءوا من أجله. يُتجاوز هذا السؤال أكثر مما ينبغي.

يستطيع المصممون الذين يبقون على مستوى المهمة بناء منتجات تعمل وتفشل مع ذلك. الميزات موجودة. والمسارات تكتمل. لكن المستخدمين يغادرون على أي حال، ولا يستطيع أحد في مراجعة ما حدث تفسير السبب، لأن كل المقاييس بدت سليمة.

كل مسار صممته يومًا بُني فوق هدف فهمته أو خمّنته. وحين فشل العمل، فهناك احتمال كبير أن التخمين كان نقطة الضعف. هذا ليس نادرًا. بل هو المعتاد.