تطلق ما يعجب مديرك

الخلاصة: يجعل تحيّز السلطة الفرق تتعامل مع رأي المدير كأنه دليل أقوى مما هو عليه فعلًا. ما إن تدخل السلطة الغرفة، حتى يتوقف الناس عن تقييم العمل على أساس جودته، ويبدؤون بمجاراة من يملك إنهاء النقاش.

قال مديرك «همم»، فتغيّر اتجاه العمل. ليس لأن المستخدمين كرهوه أو لأن الاختبار فشل. حدث التحول لأن صاحب المنصب أبدى شكًا، وبدأ الجميع يعاملون ذلك الشك كأنه دليل.

ومن تلك اللحظة، لم يعد العمل يُقيَّم لذاته.

المنصب يغيّر وزن الرأي

أظهر Stanley Milgram مقدار القوة التي يمكن أن تحملها السلطة كما يدركها الناس. كانت دراساته في Yale أشد تطرفًا بكثير من مراجعة تصميم، لذا لا أريد أن أحمّلها ما لا تحتمل. لكن عبارة لأحد المشاركين تظل مهمة: «كانوا يجيبون بثقة كبيرة. لو أبدوا شكًا، لغيّرت موقفي» (ترجمة عن الإنجليزية). هذا هو الجزء الجدير بأن نأخذه بجدية. فالثقة الصادرة عن صاحب سلطة تغيّر ما يكون الآخرون مستعدين لفعله.

تعرف فرق المنتجات هذا المشهد جيدًا. يقول شخص رفيع المنصب إنه غير متأكد. أو يقول إنه يحب اتجاهًا ما. لا يحدث شيء رسمي. لا يتلقى أحد أمرًا. لكن الغرفة تتغير رغم ذلك. يبدأ الشك الصادر من الأسفل بفقدان وزنه. وتبدأ الثقة الصادرة من الأعلى بأن تبدو كأنها برهان.

درست Amy Edmondson ما يحدث حين لا يشعر الناس بالأمان الكافي للمخاطرة في علاقاتهم داخل الفرق. يتراجع سلوك التعلّم. ويتوقف الناس عن قول ما قد يسبب الحرج في الغرفة. وهذا مهم هنا، لأن تحيّز السلطة لا يحتاج إلى خوف بالمعنى الدرامي. يكفي وجود ثقل وظيفي يجعل الاختلاف يبدو مكلفًا.

قد تكون تلك الكلفة ضئيلة جدًا ومع ذلك تؤذي. ربما لن تُعاقَب. ربما سيُنظر إليك فقط على أنك صعب المراس، أو بطيء، أو لا تفكر باستراتيجية كافية، أو غير منسجم مع التوجه. في شركات كثيرة، يكفي هذا. لا يحتاج الناس إلى الخوف من خسارة وظائفهم. يكفي أن يقلقوا من أن يصبحوا الشخص الذي يعقّد الاجتماع كل مرة.

ما أطلقته Amazon لإرضاء Bezos

في عام 2014، أطلقت Amazon هاتف Fire Phone. وصف تقرير في Fast Company الهاتف بأنه منتج خرج مباشرةً من عقل Bezos. وصفه أحد قادة الفريق المؤسس بأنه «طفل Jeff» (ترجمة عن الإنجليزية). وقال مصدر آخر: «لم نكن نبني الهاتف للعميل، بل كنا نبنيه من أجل Jeff» (ترجمة عن الإنجليزية). تصل هذه العبارة إلى صلب المشكلة بسرعة.

كانت الميزة التي تجسّد المشكلة بأوضح صورة هي Dynamic Perspective، وهو تأثير اختلاف منظر ثلاثي الأبعاد تحركه أربع كاميرات أمامية. وبحسب التقرير، أراد Bezos ميزة تمنح الهاتف طابعًا خاصًا، ودفع الفريق نحوها حتى بينما كان العاملون داخل Lab126 يكافحون للعثور على استخدام حقيقي لها.

أُطلق الهاتف في يوليو 2014. وسجّلت Amazon لاحقًا تخفيضًا في القيمة بمقدار 170 مليون دولار. وتوقف الإنتاج في أغسطس 2015.

ليس كل مؤسس قوي سببًا في إفساد منتج. ليست هذه هي الفكرة. الفكرة الأكثر فائدة أضيق: حين يملك شخص واحد في القمة وزنًا كافيًا، تبدأ بقية المنظومة بالعمل على تحقيق قناعته.

وحين يحدث ذلك، يتشوه العمل بطرق مألوفة. تتوقف الفرق عن تقديم الأدلة الأكثر حسمًا، لأنها تخلق احتكاكًا. وتقدّم بدلًا منها أدلة أكثر أمانًا. وأكثر إطراءً. أدلة تؤكد الاتجاه الذي حظي أصلًا بمباركة من الأعلى. يبدأ المنتج بالظهور منسجمًا داخل الشركة قبل وقت طويل من أن يبدو مقنعًا خارجها.

لماذا لا يبدو هذا تحيّزًا

الفخ أنه قد يبدو منطقيًا أثناء حدوثه.

من المرجح أن مديرك يعرف فعلًا أشياء لا تعرفها. رأى أرقامًا لم ترها. ويعرف أي قيد أُخفي عن موجز المشروع. وأحيانًا يكون صاحب المنصب الأعلى محقًا ببساطة. هذا ما يجعل أثر السلطة صعب الاكتشاف من الداخل. أنت لا تختار بين رأي جيد وآخر أحمق. بل تحاول التمييز بين معلومة ذات دلالة وبين المنصب.

يفيدنا Solomon Asch هنا في حدود ضيقة فقط. ينحني الناس تحت الضغط الاجتماعي. وفي هذه الحالة، للضغط مصدر. شخص أعلى رتبة حدّد النبرة، وبدأ الآخرون يضبطون أنفسهم عليها.

لهذا لا يعادي هذا الفصل القيادة. فالقيادة القوية قد تنقذ عملًا سيئًا أيضًا. المشكلة حين تُخلَط السلطة بالبرهان، وتتوقف الغرفة عن الفصل بين الشخص ومنطقه. ما إن يندمجا، حتى يخفت النقد سريعًا.

ماذا تسأل حين يتدخل المدير

اطرح سؤالًا واحدًا، وأبقِه بسيطًا: ما الذي يدفعك إلى هذا الرأي؟

لا تسأله كتحدٍّ أو استعراض. اسأله لتُظهر المنطق وراء الرأي. إذا كانت الإجابة تستند إلى أدلة من المستخدمين، أو سياق السوق، أو قيد حقيقي، فهذا جيد. أنت الآن تتعامل مع سبب. أما إذا ظلت الإجابة مبهمة، ومع ذلك تبدّل موقف الحاضرين، فقد عرفت شيئًا آخر. كان المنصب هو الذي يفعل فعله.

قد يظل المدير محقًا. لكن لا ينبغي أن تقبل ذلك من دون دليل أو مؤشرات واضحة. وسأطلبها مبكرًا أيضًا، قبل أن يبدأ الحاضرون بالتصرف بناءً على التعليق. فبمجرد أن يبدأ الناس بإجراء تغييرات، يكون الرأي قد بدأ يدير العملية بالفعل.

كثير من الفرق لا يطلق الفكرة التي تسندها أقوى الأدلة. بل يطلق الفكرة التي بدت أفضل بعدما أعجبت المدير.