إعادة التصميم لن تنقذك

الخلاصة: تجعل مغالطة التخطيط إعادة التصميم تبدو أسهل مما هي عليه، ويجعل تحيّز «لم يُبتكر هنا» النظام القديم يبدو أسوأ مما هو عليه. لهذا تبدو البداية من جديد فكرة ذكية، حتى حين تعيد في معظمها إنتاج المشكلات نفسها.

هكذا يبدو عرض إقناعك بإعادة التصميم. أصبح المنتج فوضويًا. تبدو مساراته ملصقة بعضها ببعض. والشيفرة كابوس. إعادة تصميم صحيحة ستنظف كل ذلك دفعة واحدة، ببداية جديدة وبنية سليمة منذ البداية. يبدو الكلام حاسمًا. ويبدو كنوع القرار الذي يتخذه مصمم جاد حين تسوء الأمور بما يكفي. سمعت هذا العرض مرات كثيرة.

يكاد لا يكون هذا هو القرار الصحيح أبدًا. والسبب الذي يجعلك تلجأ إليه رغم ذلك له صلة بنفسيتك أكثر من صلته بحالة المنتج.

كيف تصبح المنتجات فوضوية

لا تصبح المنتجات فوضوية لأن فريقًا قرر أن يجعلها كذلك. لا يجلس أحد ليخطط لمسار دفع مربك، أو شاشة إعدادات تحتاج إلى أربع نقرات كي تجدها. يحدث الأمر طبقةً فوق أخرى. يُضاف زر لأن أحد أصحاب المصلحة طلبه. وتظهر نافذة لأن شخصًا احتاج إلى إبراز حالة استثنائية. وتستقر ميزة جديدة على شاشة لم تُصمَّم أصلًا لاستيعابها. ثم يقول أحدهم إن كل شيء يبدو قديمًا، ويبدأ بالحلم بصفحة بيضاء.

كان كل قرار صغيرًا. وبدا كل واحد منطقيًا في وقته. ولم يكن أحد يتراجع فعلًا خطوة ليسأل عمّا تصنعه كل تلك القرارات الصغيرة مجتمعة.

وصف C. Northcote Parkinson هذا في عام 1958: تقضي الفرق ساعتين في الجدال حول تسمية زر، بينما لا يسأل أحد عن البنية التي يقوم عليها. تُناقَش الأشياء الصغيرة لأنها سهلة الرؤية وسهلة إبداء الرأي. أما الأشياء الكبيرة فتنمو في الخلفية، لأن لا شخص واحدًا يستطيع استيعابها كلها في رأسه دفعة واحدة.

هذا هو دَين تجربة المستخدم. ليس إخفاقًا دراميًا واحدًا تستطيع الإشارة إليه، بل الكلفة المتراكمة لألف اختصار. وصفت Nielsen Norman Group هذا النمط عبر فرق المنتجات: كلما تأخرت في معالجته، أصبح أصعب وأكثر كلفة. تعرف معظم الفرق هذا، ومع ذلك تأمل أن تبقى الفاتورة صغيرة.

البداية من جديد تبدو أسهل

حين تبلغ الفوضى حدًا معينًا، يبدأ المصممون بالتفكير في الهرب. يكاد عرض الإقناع يكتب نفسه: المشكلات متشابكة أكثر مما يسمح بإصلاحها واحدة واحدة، وإعادة تصميم حقيقية ستتيح للفريق أن يفعل الأمر على نحو صحيح ولو مرة، والبقاء في النظام القديم ليس سوى تعميق للحفرة. ما يغفله العرض هو مغالطة التخطيط.

حدّد Daniel Kahneman وAmos Tversky مغالطة التخطيط في عام 1979، وأكّدها Buehler, Griffin, وRoss في عام 1994: يقلّل الناس باستمرار من تقدير الوقت الذي ستستغرقه مشاريعهم المقبلة، حتى وهم يعرفون أن مشاريعهم السابقة تجاوزت مواعيدها. تبدو إعادة التصميم مرتبة في مرحلة التخطيط لأن لا شيء فيها اصطدم بالواقع بعد.

المنتج الحالي حقيقي، بقيود حقيقية وحالات غريبة سبق أن رسمت معالمها. أما البديل فلا يوجد إلا كتصور. المقارنة ليست عادلة أبدًا.

وهناك أيضًا مشكلة «لم يُبتكر هنا». وثّق Ralph Katz وThomas Allen هذا في أبحاث عن فرق الهندسة: قيّمت المجموعات الحلول المطوّرة داخليًا على أنها أفضل من البدائل الخارجية، لا لأنها كانت أفضل فعلًا. كثيرًا ما تبدأ نقاشات إعادة التصميم من هنا.

بنى الفريق السابق النظام القائم، وفي مكان ما في الخلفية هناك إحساس يقول إنك لم تكن لتبنيه بهذه الطريقة. أعرف كم تغري هذه الفكرة.

عطّل Digg ما كان الناس يعرفونه

في عام 2010، أطلق Digg الإصدار الرابع. كانت الشركة تعاني، والنمو راكدًا، ولدى الفريق مشكلات حقيقية في البنية تحتاج إلى إصلاح. قرروا أن التغيير الشامل هو الحل. ميزات جديدة، وواجهة جديدة، وشراكات جديدة مع الناشرين، أُطلقت كلها في وقت واحد.

كان مستخدمو Digg قد أمضوا سنوات يبنون عاداتهم حوله. يعرفون أين توجد الأشياء. وتعلّموا النظام. استبدل الإصدار الرابع كل ذلك بواجهة تعطي الأولوية لمحتوى الناشرين على الروابط التي يرسلها المستخدمون، ونقل عناصر تنقل حفظ الناس مواقعها، وأُطلق بأخطاء تكفي لجعل الوظائف الأساسية غير موثوقة.

لم ينتظر المستخدمون ليروا إن كان سيتحسن. غادروا.

انخفضت الزيارات بنسبة 26 بالمئة في الشهر التالي للإطلاق. انتقل مستخدمون كثيرون إلى Reddit وبقوا هناك. وبيع Digg في عام 2012 مقابل 500 ألف دولار. وكانت قيمة الشركة قد بلغت 200 مليون دولار في ذروتها.

لم يُرِد أحد في Digg تدمير المنتج. كانوا يحاولون إصلاحه. لكنهم حاولوا إصلاح كل شيء دفعة واحدة، في طرح واحد للجمهور، من دون قدرة على الرجوع إلى شيء يثق به المستخدمون بالفعل. كان الخطأ في حجم إعادة التصميم، لا في النية وراءها.

حدّد خمس مشكلات حقيقية أولًا

قبل أن يكتسب أي نقاش عن إعادة البناء زخمًا، هناك أمر يستحق فعله. اكتب خمس مشكلات محددة يُراد لإعادة التصميم أن تحلّها. ليس انزعاجًا عامًا. بل مشكلات لها أسماء واضحة. «ينسحب المستخدمون من مسار الدفع عند خطوة التأكيد بنسبة 38 بالمئة» واحدة منها. أما «هذا يبدو قديمًا» فليست كذلك. إذا استطعت سرد خمس مشكلات ملموسة تسندها الأدلة، وإظهار أنها تشترك في سبب أعمق واحد لا يمكن إصلاحه من دون إعادة البناء، فالنقاش يستحق أن يُجرى. أما إذا لم تصل إلى خمس، فالأرجح أنك لا تواجه مشكلة تتطلب إعادة تصميم. لديك إحباط، أو فوضى ورثتها، أو نظام يبدو أقبح مما هو معطوب.

البديل أقل إثارة حين تعرضه في اجتماع. اختر أسوأ مشكلة في قائمتك. أصلحها. قِس ما إذا كانت قد تحسنت. واختر التالية. هذا أبطأ، ولا يبدو كافيًا أبدًا، ولا يصنع شريحة مبهرة لأصحاب المصلحة. لكن حجم إعادة التصميم يتضح في النهاية، في كل مرة تقريبًا، أكبر مما تظاهر الحاضرون بأنه سيكون.

الرغبة التلقائية في إعادة التصميم ليست غير عقلانية. حين يتزايد اضطراب النظام طوال عامين، فالرغبة في إصلاحه فعلًا ليست خطأ. ما ينهار هو افتراض أن بداية نظيفة متاحة. كثير من القيود التي دفعت المنتج الحالي نحو التعقيد سيبقى موجودًا حين تبدأ من جديد.

سيطلب أصحاب المصلحة الأشياء نفسها. وستظل الحالات الغريبة موجودة. وسيظل الجدول الزمني يضيق.

البداية من جديد لا تزيل الأجزاء الصعبة. بل تطلب منك عادةً أن تواجهها مرة أخرى من البداية.