إطلاقه أهون من الاعتراف بفشله

الخلاصة: تجعل مغالطة التكلفة الغارقة الفرق تخلط بين ما أنفقته بالفعل وما يحتاجه المستخدمون الآن. يبدو العمل مكلفًا أكثر من أن يُوقَف، فيُطلَق شيء معطوب لمجرد أن يبدو الجهد مبررًا.

كنت تعرف أنه ينبغي التوقف، وواصلت رغم ذلك. لم يكن السبب فقط أن خارطة الطريق تقول هذا. واصلت لأن الفريق كان قد صبّ فيه وقتًا كثيرًا إلى حد جعل إلغاءه يبدو أسوأ من إطلاق شيء لا تثق به.

هذا هو فخ التكلفة الغارقة. ذهب الوقت والجهد، لكنهما ما زالا يلقيان بظلهما على القرار التالي. بدلًا من السؤال عمّا هو منطقي الآن، يبدأ الفريق بالبحث عن طريقة تجعل الإنفاق الماضي يبدو أقل عبثًا.

لماذا تواصل الفرق حماية عمل ينبغي أن تلغيه

التكلفة الغارقة هي مال، أو وقت، أو جهد لا يمكنك استعادته. ويُفترض بالقرار الصحيح أن يتجاهلها. أظهر Hal Arkes وCatherine Blumer مدى إخفاق الناس في ذلك. ما إن يستثمر الناس شيئًا، حتى يشعروا بما يدفعهم إلى الاستمرار، حتى حين تقول الأدلة: توقفوا. وصفاها بأنها «ميل إلى مواصلة مسعى ما بمجرد استثمار شيء فيه» (ترجمة عن الإنجليزية).

يساعد Richard Thaler في تفسير السبب. الخسائر تؤلم. إذا أمضيت أشهرًا على ميزة، يبدو إلغاؤها كأنه إقرار رسمي بالخسارة. أما إطلاقها فقد يمنحك شعورًا بأنك ربما لا تزال قادرًا على إنقاذ شيء. المنطق سيئ. لكن الدافع حقيقي.

ربما لم تعد الخطة موجودة. وربما تغيّر الموعد النهائي. ومع ذلك تواصل الفرق إبقاء شيء سيئ حيًا، لأنها لا تحتمل النظر مباشرةً إلى الكلفة التي تكبدتها بالفعل.

هذا ما يميّز التكلفة الغارقة عن ضغط خارطة الطريق. لا حاجة حتى إلى أن يظل أحد يطالب بالميزة. يبقى العمل لأن الفريق نفسه لا يطيق شطب الجهد. يظل الماضي جالسًا في الغرفة.

أطلقت Microsoft هاتف Kin رغم ذلك

في عام 2010، أطلقت Microsoft جهازَي Kin، وهما هاتفان موجهان إلى المستخدمين الأصغر سنًا. كانت الشركة قد أمضت نحو عامين، وأنفقت قرابة مليار دولار على بناء المنصة. ثم أطلقت منتجًا استمر 48 يومًا.

ما يجعل Kin مفيدًا هنا ليس مجرد أنه فشل. بل أن التحذيرات كانت موجودة قبل الإطلاق. في عام 2012، نشرت Wired مقاطع داخلية لاختبارات قابلية الاستخدام، تُظهر مشاركين يتعثرون في مهام أساسية ويصفون الهاتفين بأنهما محبطان ومربكان. لم تكن المشكلات خفية. ومع ذلك أطلقت Microsoft المنتج.

هكذا تبدو التكلفة الغارقة في منتج. سنوات من العمل. إنفاق هائل. وأشياء كثيرة جدًا بُنيت بالفعل. عند تلك النقطة، كان إلغاء المنتج يعني الاعتراف بالخسارة صراحةً.

وحين يبلغ الفريق تلك النقطة، يكاد أي ترقيع يبدو مغريًا. دورة عمل أخرى. مراجعة أخرى. طبقة أخرى من الشرح حول الجزء المعطوب. ليس لأن هذه التحركات تحل المشكلة الأساسية. بل لأنها تؤجل اللحظة التي يتعين فيها على أحد أن يقول إن الاستثمار الأصلي لم يؤتِ ثماره.

كيف يظهر هذا في فرق المنتجات

Concorde هو المثال الشهير لهذا النمط. كانت الطائرة إنجازًا هندسيًا استثنائيًا، لكن جدواها الاقتصادية كانت قد زالت قبل نهاية المشروع بوقت طويل. واصلت الحكومات دعمها رغم ذلك، جزئيًا لأن ما أُنفق كان كثيرًا إلى حد جعل التوقف يبدو قبولًا صريحًا بالخسارة.

أما Kin فأقرب إلى نوع القرار الذي تتخذه فرق المنتجات. كان الفريق قد بنى المنتج بالفعل. وكانت الاختبارات سيئة. تعثر الناس في مهام أساسية. وكان المنتج مربكًا بطرق يصعب ألّا تلاحظها.

ثم يقول أحدهم: ربما نستطيع ترقيعه بدلًا من ذلك. نضيف تسميات. نضيف إرشادات. نجري مراجعة أخرى. ليس لأن تلك الأشياء تحل المشكلة. بل لأن التخلي عن المنتج يبدو أسوأ من إطلاق نسخة معطوبة منه. رأيت فرقًا تفعل هذا بعد أشهر من العمل، وبعد عرض توضيحي كبير، وبعد إعلان موعد إطلاق داخلي. تبقى الميزة لأن لا أحد يريد الاعتراف بالكلفة التي تكبّدناها بالفعل.

هذا هو السؤال هنا. انسَ «هل وعدنا بهذا؟» وانسَ «هل هو على خارطة الطريق؟» واسأل بدلًا منهما: هل ما زلنا نحمي هذا العمل بسبب ما كلّفنا إياه بالفعل؟ سمعت هذا المنطق يظهر في صورة حرص على الاتساق، والعلامة التجارية، والزخم، ومعنويات الفريق.

هنا تبدأ الفرق بتزيين القرار نفسه بلغة مهذبة. تقول إن الميزة أوشكت على الاكتمال. وإن المستخدمين سيتعلمونها. وإن الإطلاق سيعلّم الفريق المزيد. أحيانًا يعلّمك الإطلاق المزيد فعلًا. وأحيانًا يعرف الفريق ما يكفي أصلًا، ولا يكون التعلّم الإضافي سوى غطاء لرفض وقف الخسارة.

ماذا تسأل قبل أن تطلقه رغم ذلك

اسأل سؤالًا واحدًا: لو وصل هذا إلى مكتبك اليوم بلا أي تاريخ سابق، فهل كنت ستطلقه؟

ينزع هذا السؤال الجزء الذي يواصل دماغك تهريبه إلى القرار. الساعات. والعروض التوضيحية. والضغط. وما لحق بالجدول الزمني من ضرر. لا شيء من هذا يفيد المستخدم إذا ظل المنتج غير سليم.

يفيدنا Kahneman هنا لأنه يواصل الدفع نحو التصحيح نفسه: اخرج من القصة التي أنت عالق فيها، وانظر إلى القرار من موضع أكثر برودًا. الإنفاق الماضي حقيقي، لكنه لا يملك مع ذلك حق تقرير أي شيء.

أحب هذا السؤال لأنه يُخرج التاريخ من الغرفة للحظة. إذا لم يكن المنتج ليجتاز التقييم الأول اليوم، فالأشهر التي وراءه لا تجعله أقوى. بل تجعل إلغاءه أصعب فقط. تلك عادةً هي اللحظة التي ترى فيها الغرفة الميزة أخيرًا كما هي الآن، لا كما بدت قبل ثلاثة أشهر.

هذه مشكلة إدارية، وليست مشكلة المستخدم. لا تسلّمها إليه.