تعيد تصميم الأخطاء نفسها

الخلاصة: لا تتعطل الذاكرة التنظيمية دفعة واحدة. بل تتلاشى شخصًا بعد آخر. حين يضيع المنطق وراء القرارات القديمة، تبدأ الفرق بتكرار الأخطاء نفسها كأنها جديدة.

في مكان ما الآن، يتجادل فريق تصميم حول ما إذا كان التنقل ينبغي أن يكون في شريط جانبي أو في أعلى الصفحة. دار الجدال نفسه تمامًا في الشركة نفسها قبل ثلاث سنوات. أجرى شخص ما البحث، واتخذ القرار، وأطلقه، ثم شاهد أداءه المخيّب. فتراجع الفريق عن القرار. وكُتبت ملاحظات. ثم بدأ الأشخاص الذين يتذكرون التفاصيل بالمغادرة. انضم مصمم جديد من شركة تحب الأشرطة الجانبية. والآن عاد النقاش كأن شيئًا من ذلك لم يحدث، ليحرق أسبوعين آخرين وينتهي في المكان نفسه.

يحدث هذا لأن الفرق تنسى. والفرق الذكية تنسى أيضًا.

المعرفة تغادر مع الناس

تعمل كل مؤسسة بنوعين من المعرفة. يعيش أحدهما في الوثائق: المواصفات، ومراجعات ما بعد الإخفاق، وملفات التصميم، وملاحظات الاجتماعات. ويعيش الآخر في رؤوس الناس: السياق وراء القرارات، والأجزاء التي لم تدخل التقرير قط، وذكرى السبب الذي جعل فكرةً تُجرَّب ثم تُلغى. سمّى عالم النفس Daniel Wegner هذا الذاكرة التبادلية، أي معرفة موزعة على المجموعة بدلًا من أن تكون داخل شخص واحد، مع معرفة كل شخص بمن يعرف ماذا عادةً.

يعمل النظام ما دام الناس باقين. أظهرت أبحاث Wegner أن المجموعات المستقرة العضوية كان أداؤها أفضل في مهام الاستدعاء من المجموعات التي تغيّر أفرادها، لأنها بنت خريطة داخلية للخبرات. شخص يعرف تاريخ أبحاث المستخدمين. وآخر يتذكر ما حدث في آخر إعادة تصميم للتنقل. وثالث كان في الغرفة حين ألغى الرئيس التنفيذي نمط النوافذ المنبثقة. ما دام هؤلاء موجودين، فللفريق ذاكرة تعمل.

ثم يغادر شخص. ثم آخر. لا تنتقل المعرفة بسلاسة إلى الوثائق، لأن كثيرًا منها لم يُكتب قط بطريقة مفيدة. ربما كان سبب فشل ذلك الشريط الجانبي مزيجًا من شريحة المستخدمين آنذاك، والقيود التقنية أثناء البناء، واستراتيجية منتج تغيّرت منذ ذلك الحين. لا يظهر شيء من هذا في سجل التغييرات. وصف Barbara Levitt وJames March التعلّم التنظيمي بأنه

ترميز الاستنتاجات المستخلصة من التاريخ في إجراءات روتينية توجّه السلوك.

— Levitt & March، ترجمة عن الإنجليزية

تتعطل هذه العملية حين يغادر الأشخاص الذين يقومون بذلك الترميز. وما يبقى في الوثائق غالبًا هو النتيجة من دون المنطق وراءها.

ينسى الفريق ويبدأ من جديد

درس James Walsh وGerardo Ungson ما يحدث للمعرفة داخل المؤسسات حين يغادر الناس. من بين كل المواضع التي تحاول المؤسسات تخزين معرفتها فيها، يحمل الأفراد أغنى نسخها بالتفاصيل الدقيقة. وهم أيضًا الأسرع اختفاءً.

تكاد المؤسسات لا تسمّي هذا نسيانًا أبدًا. لا يقول أحد: فقدنا الذاكرة المؤسسية لهذا الأمر. بل يقولون: لننظر إليه من زاوية جديدة. يعقدون ورشة أخرى. ويبنون نموذجًا أوليًا آخر. ويسمون ذلك تطويرًا تكراريًا. يبدو من الخارج تقدمًا. لكنه كثيرًا ما يكون دفع الشركة ثمن تعلّم الدرس نفسه مرة أخرى. تعود النافذة السيئة نفسها بمعالجة بصرية أكثر ترتيبًا.

كرر MySpace الدرس نفسه

حين استحوذت News Corporation على MySpace في عام 2005 مقابل 580 مليون دولار، ورثت منصة بمشكلات حقيقية: بطء التحميل، وتخطيط مثقل بالإعلانات، وأداء ضعيف على الهواتف. لم تكن هذه مشكلات خفية. كانت مشكلات منتج ظاهرة على منصة هائلة.

تلت ذلك سنوات من محاولة تحسين الأعمال من دون الإفلات فعلًا من تلك المشكلات الأساسية. ظل الموقع مزدحمًا. وبقي ثقل الإعلانات جزءًا من التجربة. ولم يصبح استخدام الهاتف نقطة قوة في الوقت المناسب. لا يثبت هذا أن كل مشكلة جاءت من فقدان الذاكرة التنظيمية. لكنه يوضح ما يحدث حين تظل شركة تحمل ديونًا قديمة في المنتج، من دون ذاكرة مشتركة واضحة لكيفية تراكمها أو للمفاضلات التي أبقتها. بيع MySpace في عام 2011 مقابل 35 مليون دولار.

اسأل هذا قبل أن تبدأ من جديد

يبدأ الإصلاح بعادة. قبل أن تعيد فتح قرار، توقف واسأل إن كان هذا قد جُرّب بالفعل. لا تحتاج معظم الفرق إلى وثائق أكثر. بل تحتاج إلى نزعة تدفعها إلى التحقق مما تعلمته الشركة بالفعل قبل أن تبدأ من الصفر مرة أخرى.

كن محددًا. اسأل من أجرى اختبارات قابلية الاستخدام على تخطيط الشريط الجانبي. واسأل عمّا حدث في المرة الأخيرة التي تغيّرت فيها تجربة البدء. واسأل عمّا أسفر عنه إطلاق التلميحات في عام 2022. هذه الإجابات موجودة في مكان ما. ربما في رأس شخص، أو مدفونة في صفحة Notion لم يفتحها أحد منذ ثمانية عشر شهرًا، أو يتذكر نصفها متعاقد عمل هناك قبل ثلاثة فصول صيف وما زال على Slack.

أنظمة التصميم إجابة جزئية. تصف Nielsen Norman Group نظام التصميم بأنه لغة مشتركة تقلّل الحاجة إلى إعادة الجدال حول الخيارات بين الفرق وعبر الزمن. لكن نظام التصميم يسجّل قرارات الصنعة بسهولة أكبر من قرارات البحث. لا يخبرك لماذا فشل نمط في المرة السابقة، أو بماذا تعثر المستخدمون، أو أي مفاضلة أجبرت الفريق على التراجع عنه.

لهذا، لا بد من شخص يتذكر. ولكي يتذكر أحد، على الفريق أن يعامل الذاكرة كأصل ذي قيمة، لا كعائق أمام التفكير الجديد. رأيت فرقًا تتعامل مع التاريخ كعبء قبل أن تكرره مباشرةً. غالبًا ما يحمل أصحاب المدة الأطول في الشركة من الذاكرة الحقيقية للمنتج أكثر مما يحمله أي نظام.

أغلى ما يفعله فريقك هو تعلّم الدرس نفسه مرتين.