البحث بوصفه ذريعة

الخلاصة: الاستدلال المدفوع بالرغبات هو ما يحوّل البحث إلى ذريعة. حين يتعلق الفريق باتجاه ما، يساعده التحيّز التأكيدي على جمع الأدلة التي تُبقي ذلك الاتجاه حيًا، والثقة بها، وعرضها.

تقول لنفسك إنك تجري البحث لتعرف ما يريده المستخدمون. ليس هذا ما يحدث دائمًا. أحيانًا يكون السؤال قد أُجيب عنه قبل بدء الدراسة، ويأتي البحث ليمنح تلك الإجابة وزنًا كافيًا حتى لا يعترض أحد في الاجتماع. يستبعد استبيان الفرز المشاركين غير المرغوب فيهم. وتميل أسئلة المقابلة نحو النتيجة المفضلة. ويُجمّع التحليل البيانات إلى أن تستقيم القصة. لا حاجة إلى أن يكذب أحد. يتوقف الناس عن البحث ببساطة حين يجدون دعمًا كافيًا للإجابة التي أرادوها.

هذا تحيّز شائع. يظهر في فرق جيدة ذات نيات جيدة.

التحيّز التأكيدي يحمي القصة

لهذه الآلية اسم: الاستدلال المدفوع بالرغبات. يعرّفه عالم النفس Dan Kahan، الذي درست أبحاثه في Yale Law School كيف يصل الأذكياء إلى استنتاجات خاطئة في مسائل واقعية، بعبارات بسيطة. الاستدلال المدفوع بالرغبات هو

الميل إلى مواءمة تقييمات المعلومات مع هدف ما لا يتعلق بالدقة.

— Dan Kahan، ترجمة عن الإنجليزية

الهدف غير المتعلق بالدقة، في التصميم، هو عادةً المنتج الذي بنيته بالفعل، أو الاتجاه الذي التزم به فريقك. تأتي النتيجة أولًا. ويتبعها البحث إلى أن يؤكدها شيء.

تُظهر مراجعة Raymond Nickerson الواسعة لعام 1998 للتحيّز التأكيدي عبر عشرات المجالات أن المشكلة ليست الغباء أو عدم الأمانة. يرشّح الدماغ المعلومات مبكرًا. تُقبَل الأدلة التي تدعم اعتقادًا قائمًا بسرعة أكبر. وتُستجوَب الأدلة التي تهدده بصرامة أكبر ولوقت أطول. في تجربة أجراها Peter Ditto وDavid Lopez، طالب المشاركون الذين طُلب منهم تقييم نتيجة فحص طبي غير مواتية بأدلة أكثر قبل قبولها، مقارنةً بمن تلقوا نتيجة مواتية. لم تتغير البيانات. ما تغيّر هو استعدادهم لتصديقها. هذا التفاوت تلقائي، لا متعمّد.

لا تحتاج إلى الرغبة في نتيجة بحث بعينها لكي تفسد العملية. يكفي أن تهتم بالشيء الذي تبحثه.

كيف يبدو البحث المتحيّز

لا يبدو احتيالًا. بل يبدو خيارات معقولة تُتخذ واحدةً تلو الأخرى.

تستقطب مستخدمين «مهتمين بفئة المنتج»، أي مستخدمين مهتمين أصلًا بمنتجات مثل منتجك. وتكتب أسئلة مقابلات تسأل عن مواطن الألم في الحلول القائمة، لأن منتجك يحل تلك المشكلات. وتجري اختبارات قابلية الاستخدام مع مشاركين يمثلون عميلك المتخيَّل، لا السوق كاملةً. وفي جلسة استخلاص النتائج، تسجّل ثلاثة اقتباسات تؤيد الاتجاه، وتصنّف الاقتباسين المناقضين تحت «حالات استثنائية». يبدو كل قرار مهنيًا. ولا واحد من تلك القرارات محايد.

يُظهر تحليل Dan Lovallo وDaniel Kahneman في HBR لتفاؤل المديرين التنفيذيين في تخطيط المشاريع النمط نفسه داخل المؤسسات. يكلّف القادة بإجراء بحث، لكنهم يؤطرونه حول سؤال «كيف ننفذ هذا؟» بدلًا من «هل ينبغي أن ننفذ هذا؟» يتحول البحث إلى دعم للتسليم، لا إلى تحقق مما إذا كان الشيء يستحق أن يُبنى.

Google+ هو المثال

أطلقت Google شبكة Google+ في يونيو 2011 استنادًا إلى أبحاث داخلية. كان المستخدمون يريدون تحكمًا أكبر في كيفية مشاركة المحتوى على الإنترنت. كان هذا الجزء حقيقيًا. لكن Google+ أجابت عن تلك الحاجة بشبكة اجتماعية جديدة مبنية حول «Circles»، في منافسة مباشرة مع Facebook. دعم البحث وجود المشكلة. لكنه لم يثبت أن الناس أرادوا شبكة اجتماعية جديدة من Google بقوة تكفي لتبنّيها.

كانت النتيجة منتجًا يعالج على الورق نتيجة بحث حقيقية، لكنه أغفل السلوك المهم. لم يرد الناس مجرد أدوات أفضل للتحكم في الخصوصية. احتاجوا أيضًا إلى سبب لترك Facebook، وبناء شبكة علاقات اجتماعية ثانية من الصفر، وتعلّم نظام جديد. قدّرت ComScore أن مستخدم Google+ العادي أمضى نحو 3.3 دقائق شهريًا على المنصة في يناير 2012. وتجاوز متوسط مستخدمي Facebook سبع ساعات. أُغلقت Google+ للمستهلكين في أبريل 2019.

اسأل هذا قبل أن تثق بالبحث

إليك فحصًا بسيطًا: قبل أن تجري دراسة، دوّن النتائج التي ستدفعك إلى إلغاء المشروع أو تغيير الاتجاه. كن محددًا. لا تكتب «مشكلات كبيرة في قابلية الاستخدام»، فهي عبارة مبهمة بما يكفي لتبرير تجاوزها. اكتب شيئًا ملموسًا: «إذا لم يتمكن 60% من المستخدمين على الأقل من إتمام المهمة الأساسية من دون مساعدة، نعيد التفكير في المسار». أو: «إذا لم يعتبر المستخدمون هذه المشكلة ذات أهمية في حياتهم، نتوقف».

إذا لم تستطع كتابة تلك الجملة، فالأرجح أن الدراسة موجودة لتوثيق قرار، لا لاختباره.

هذا مهم لأن تدوين ما قد يثبت خطأك يجبرك على النظر بجدية إلى الغرض الفعلي من البحث. تتجاوز معظم الفرق هذه الخطوة لا لعدم الأمانة، بل لأن أحدًا لا يطرح السؤال بصوت عالٍ. تُصمَّم الدراسة حول افتراضات التنفيذ من دون تحديد النتيجة التي ستغيّر مسار المشروع قط. هنا تُبنى الذريعة.

البحث بوصفه ذريعة لا يهدر الوقت والمال فحسب. بل يحمي القرارات السيئة من التصحيح. يرى أصحاب الشكوك في الغرفة شريحة البحث فيصمتون. ويُغلَب صاحب المصلحة المتردد بحجة البيانات. ولا يحصل المصمم الذي لاحظ المشكلة الحقيقية قبل ثلاثة أسابيع على فرصة لتسميتها، لأن البحث قال كلمته بالفعل. رأيت دراسات تُستخدَم بهذه الطريقة حين كان الحاضرون يريدون غطاءً وحسب. تحمي الذريعة الفكرة، وتضيّق النقاش الذي كان قد يصححها.

يُفترض بالبحث الجيد أن يكون غير مريح. وأن يجد أشياء لم تكن تعرفها بالفعل. إذا لم يفاجئك بحثك أبدًا، فهو يخدم المشروع بطريقة أخرى. ينبغي للبحث أن يزعزع الخطة أحيانًا. هذا جزء من العمل.