Arruinas tus propios diseños

En pocas palabras: El síndrome del impostor no se queda en tu cabeza. Se cuela en tu trabajo. Vas a lo seguro, recortas la idea y el usuario recibe la versión tímida en vez de la audaz.

Todos los diseñadores que conozco han dudado de sí mismos. A veces parece inseguridad; otras, arrogancia o una actitud defensiva (véase el capítulo 3). Pero lo más habitual es esto: tenías una dirección sólida y entonces apareció la duda. No la útil, sino la que te hace pensar que la opción más atrevida solo parece buena porque todavía no te han descubierto. Me ha pasado en mitad de una revisión, antes incluso de que los demás reaccionaran. Yo ya había empezado a hacer la propuesta más pequeña y más apagada.

Así que empiezas a recortarla. Una decisión más segura, luego otra. Te escondes detrás de las limitaciones. Te dices que el camino más sencillo es más realista. Dices que el equipo no está preparado. Que el usuario no lo va a entender. A veces es verdad. Muchas otras es una excusa. Yo también lo he hecho. El trabajo empieza a encogerse antes de que nadie más lo toque y, cuando llegan los comentarios, apenas queda nada con fuerza.

Tú recortas el trabajo primero

Parece un problema personal, algo que está en tu cabeza y no en tu trabajo. No lo es. Se mete en el trabajo enseguida. Dejas de elegir la mejor opción que tienes delante y empiezas a tomar la más difícil de atacar. Puede ocurrir antes de que nadie haya puesto una objeción. El verdadero daño no es solo que te sientas mal. Es que empiezas a diseñar como alguien que intenta que no lo descubran.

Desde fuera no parece nada dramático. Parece responsabilidad. Mantienes el patrón conocido porque te hace sentir seguro. Suavizas el texto más contundente porque podría parecer demasiado confiado. Añades explicaciones porque decir menos te parece arriesgado. Cada movimiento, por separado, suena razonable. El conjunto se vuelve más pequeño y más defensivo, decisión a decisión. Como cada paso tiene una excusa impecable, nadie pone nombre a lo que ha pasado. El trabajo pierde fuerza antes de llegar a un usuario. La versión final sigue funcionando. Simplemente ya no dice lo que podría haber dicho.

Lo que dice la investigación

En 1978, las psicólogas Pauline Clance y Suzanne Imes describieron lo que llamaron el fenómeno del impostor. Escribían sobre personas con grandes logros que eran capaces de hacer el trabajo, ya lo habían hecho y aun así no conseguían asimilar su propio éxito. Seguían atribuyéndolo a la suerte, al momento oportuno o a un error a su favor. Clance e Imes lo llamaron

una experiencia interna de impostura intelectual.

— Clance & Imes, 1978 · Traducción del inglés

La frase sigue teniendo fuerza porque señala la parte desagradable. La sensación de ser un fraude persiste incluso cuando la evidencia dice que no debería.

Lo que hace esto especialmente peligroso para los diseñadores es una tendencia que estudian los investigadores: ponerse obstáculos de antemano. Want y Kleitman encontraron una relación estrecha entre sentirse un impostor y la tendencia a crear obstáculos por adelantado, contenerse y dejarse una excusa para explicar por qué el resultado no fue mejor. No es solo un problema de confianza. Es un problema de diseño. El obstáculo no siempre es un plazo o alguien difícil con poder de decisión. Muchas veces es el propio diseñador retirando de la mesa la idea más potente antes de que los demás puedan reaccionar.

Noskeau, Santos y Wang lo estudiaron desde otro ángulo, con adultos que trabajaban en distintos sectores. Descubrieron que el miedo al fracaso explicaba buena parte del fenómeno. Las personas que veían sus capacidades como algo fijo tenían más miedo a fracasar, y ese miedo las empujaba hacia un objetivo muy concreto: evitar mostrar incapacidad. No hacer un gran trabajo. No resolver el problema. Solo evitar quedar mal. Ahí empieza a encogerse el trabajo. No porque la idea haya empeorado. Porque exponerse empieza a parecer más peligroso que ceder.

Cuando la mejor versión se queda en el archivo

Lo vi en Degreed. Una diseñadora de mi equipo estaba trabajando en una función de administración compleja, de esas con muchas piezas y ninguna solución clara. Presentó una versión correcta. Patrones coherentes, estructura sólida. También era agotadora a la vista.

Entonces vi más pantallas en el archivo. Cuando le pregunté por ellas, les quitó importancia. Demasiado locas, seguramente no eran lo que buscábamos. Las miramos de todos modos. Las propuestas exploratorias eran mejores. No un poco mejores. Resolvían el problema real de una forma que la versión segura no conseguía. Construimos la versión más atrevida. Funcionó.

Habríamos lanzado la versión segura si yo no hubiera visto aquellas pantallas. No porque fuera la decisión correcta. Porque ella ya había decidido que no le correspondía defender la otra.

La versión tímida nunca parece miedo. Parece responsabilidad. Suena a que sabes cómo funcionan las organizaciones. Por eso pasa de reunión en reunión sin que nadie la frene. También lo he visto en las sesiones de crítica. Alguien llega con la versión más potente y empieza a disculparse por ella antes de que nadie reaccione. Los demás ni siquiera llegan a ver la propuesta tal como era. Quien la creó ya le ha quitado fuerza.

Qué hacer con esa sensación

Los diseñadores que hacen el mejor trabajo no son los que no tienen dudas. Son los que han dejado de permitir que las dudas tomen las decisiones. Es otra cosa.

Mark, de Superfried, lo explica bien desde lo práctico. Cuando aparezca la sensación de ser un fraude, vuelve a los hechos, no al consuelo. Te contrataron. Sacaste el trabajo adelante. Lo que hiciste funcionó. No son sensaciones. Son hechos. La sensación de ser un fraude ignora los hechos por su propia naturaleza. Tienes que obligarla a tenerlos en cuenta.

Así que, antes de recortar la propuesta más potente, hazte una pregunta: ¿estoy cambiando esto porque la evidencia indica que está mal o porque me asusta ser quien lo defendió?

Luego hazte otra: ¿de qué me estoy protegiendo exactamente ahora mismo? ¿De un mal resultado? ¿De una revisión difícil? ¿De parecer ingenuo? ¿De parecer demasiado ambicioso? Cuando le pones nombre al miedo, la decisión de diseño que lo acompaña empieza a parecer mucho menos objetiva. Si la respuesta suena a «no lo van a entender» o «el equipo no está preparado», es muy posible que el miedo ya esté editando tu trabajo.

Eso no significa que la opción audaz sea siempre la correcta. Significa que hay que cuestionar el miedo como cualquier otra cosa que influye en el trabajo. La mayoría de las veces nadie lo cuestiona siquiera.

Qué hacer con el miedo

Esa sensación no tiene por qué empequeñecer tu trabajo. El mismo miedo que te lleva a esquivar los retos puede empujarte a mejorar tus habilidades, si lo orientas en otra dirección. La investigación sobre esto es clara: el miedo al fracaso y la sensación de ser un impostor van de la mano, pero lo que haces con ese miedo se divide en dos caminos muy distintos. Uno consiste en protegerte. El otro, en mejorar para que haya menos que proteger.

Los diseñadores a los que he visto hacer un trabajo realmente bueno a lo largo del tiempo no son los que no tienen miedo. Son los que se cansaron de ir a lo seguro y decidieron que la incomodidad de lanzar algo audaz era preferible a la vergüenza silenciosa de lanzar algo olvidable. Siguen sintiendo la duda. Simplemente han dejado de darle la última palabra.

La sensación de ser un fraude no va a desaparecer. Lo que importa es si te empequeñece o te hace más capaz. El usuario nunca ve tu lucha personal. Ve la decisión que salió de ella.