Los plazos te vuelven torpe

En pocas palabras: La ley de Yerkes-Dodson muestra que la presión solo ayuda hasta cierto punto. Después, el estrés estrecha tu pensamiento, hace que los riesgos parezcan un estorbo y empuja a los equipos hacia la respuesta más rápida en vez de la correcta.

Has lanzado cosas bajo presión. Conoces la sensación. La fecha límite es fija, el cliente está esperando y alguien señala un problema en el peor momento posible. Algo no encaja. Un caso límite que nadie ha resuelto. Tienes dos opciones: retrasar el lanzamiento y afrontar las consecuencias, o lanzar y ocuparte del problema después. En momentos así, muchas veces se lanza no porque se haya pensado bien, sino porque la fecha del calendario ha decidido por todos. Eso es lo que cambia el estrés. El alivio más rápido empieza a parecerse mucho a una buena decisión.

El estrés estrecha tu mirada

Cuando Robert Yerkes y John Dodson realizaron sus experimentos de 1908 sobre aprendizaje y estrés, encontraron algo incómodo. Un poco de presión mejoraba el rendimiento. Pero, pasado cierto punto, más presión empeoraba las cosas. Con muy poca no se hacía nada. Con demasiada, el pensamiento dejaba de funcionar bien. La zona útil estaba en medio. El estrés moderado ayudaba. El extremo no solo dejaba de ayudar. Empeoraba el trabajo.

Cuando percibes una amenaza, el cortisol inunda tu organismo y tu pensamiento se concentra en el problema más inmediato. Eso es útil si la amenaza es física. Es mucho menos útil cuando la amenaza es una fecha límite. Entonces dejas de sopesar opciones y empiezas a hacer lo primero que consiga que esa sensación desaparezca. Ya no estás pensando con tanta amplitud. Estás intentando aliviar el malestar.

El trabajo de diseño necesita un pensamiento amplio. Mantienes abiertas varias opciones, consideras casos límite, cuestionas tus propias suposiciones. El estrés encoge todo eso. Convierte una decisión compleja en otra más sencilla: lanzar o no lanzar. Los matices se desvanecen y, con ellos, el criterio que podría haber detectado el problema. Un equipo con prisa puede confundir ese pensamiento estrecho con claridad porque, de pronto, todos suenan más seguros.

Barry Staw mostró cómo se manifiesta esto dentro de los grupos. Su investigación de 1981 encontró que, cuando los equipos se sienten amenazados, trasladan las decisiones hacia arriba en la jerarquía, comparten menos información y recurren a lo que funcionó antes. Dejan de experimentar. Nadie quiere ser quien frene las cosas. Los ingenieros más cercanos al problema se callan porque, bajo presión, plantear una preocupación parece empeorarlo todo. A menudo, quienes más saben son quienes menos dicen justo cuando más los necesitas. Después cuentan que tenían dudas desde el principio.

La NASA sabía que no estaba listo

La noche del 27 de enero de 1986, los ingenieros de Morton Thiokol pasaron tres horas intentando impedir el lanzamiento del Challenger. La previsión para la mañana siguiente era de −6 °C (20 °F). Las juntas tóricas de goma que sellaban las uniones de los cohetes propulsores nunca se habían probado por debajo de 12 °C (53 °F). El frío endurece la goma. Una junta rígida podría no sellar bien. Si los gases calientes la atravesaban, perforarían el depósito de combustible. Roger Boisjoly, el especialista en esas juntas, le dijo a la NASA que la temperatura era un problema y que no debían volar.

La NASA se opuso con firmeza. Lawrence Mulloy preguntó dónde decía que no se podía lanzar por debajo de 12 °C (53 °F). George Hardy dijo que la recomendación lo había dejado atónito. La presión era enorme. El Challenger ya se había retrasado cinco veces. El lanzamiento estaba vinculado al discurso del presidente sobre el estado de la Unión. Morton Thiokol tenía un contrato de 800 millones de dólares con la NASA y una penalización de 10 millones por los retrasos. El equipo de ingeniería presentó sus datos. La NASA quería pruebas de que fallaría, no solo la preocupación de que pudiera hacerlo. Boisjoly tenía datos y motivos de preocupación, pero no la certeza de que fallaría.

Jerry Mason, vicepresidente sénior de Morton Thiokol, reunió a su equipo aparte y le dijo a Bob Lund, vicepresidente de ingeniería, que dejara de pensar como ingeniero y empezara a pensar como directivo. Lund cambió su recomendación. Se pasó por encima del criterio de aquellos ingenieros. El lanzamiento fue aprobado.

Más tarde, Lund declaró ante la Comisión Rogers:

Teníamos que demostrarles que no estábamos preparados, y así acabamos pensando que debíamos encontrar alguna forma de demostrarles que no funcionaría.

— Robert Lund · Traducción del inglés

Las reglas se habían invertido. Los ingenieros ya no intentaban demostrar que era seguro lanzar. Intentaban demostrar que era peligroso, ante personas que ya habían decidido seguir adelante. El Challenger despegó a la mañana siguiente a 2 °C (36 °F). Setenta y tres segundos después, los siete tripulantes habían muerto.

Esto ya lo has visto

Una versión más pequeña de esto ocurre constantemente al trabajar en productos. Eliminas la prueba de usabilidad porque mañana empieza el desarrollo. Te saltas la comprobación de accesibilidad porque, de todos modos, no hay tiempo para corregir nada. Un desarrollador plantea una preocupación y cambias de tema porque atenderla supondría posponer la demostración. La preocupación no desaparece. Simplemente acaba en el ciclo de trabajo de otra persona.

La presión hace que estas decisiones parezcan más razonables de lo que son. El estrés ha reducido tu atención a la meta y ha hecho que todo lo demás parezca una distracción. La preocupación parece un estorbo. He visto cómo se traduce en una sala llena de personas asintiendo mientras una se queda callada, y luego Slack se llena de dudas cuando termina la reunión. Esas suelen ser las advertencias que merece la pena tomarse en serio. Para entonces los demás ya han pasado a otra cosa, y por eso el problema sigue ahí.

Cuando se ignoran las señales de alarma

Aquí lo útil es una pregunta, hecha en el peor momento posible: ¿qué necesitamos para comprobar esto?

No «¿deberíamos retrasarlo?». No «¿de verdad es un problema?». Esas preguntas llevan a la gente a convencerse de que el camino fácil es el correcto. «¿Qué necesitamos para comprobar esto?» es concreto. Convierte la preocupación en una estimación: una hora de pruebas, un día de investigación. A veces basta con tan poco que se puede hacer antes de la fecha de lanzamiento. Otras veces te dice que el riesgo es real y que hace falta tener la conversación más difícil. En cualquier caso, le has dado a esa preocupación una oportunidad real en vez de enterrarla porque llegaba en mal momento. Eso es aprovechar mejor la presión que fingir que el riesgo ha desaparecido.

Los ingenieros del Challenger tenían la información. Sabían lo que sabían. Nadie en la NASA preguntó qué necesitaban para comprobar aquello que les preocupaba. La fecha límite hacía que esa pregunta pareciera imposible. En realidad, se trató como imposible porque el lanzamiento se había vuelto más real que la advertencia.