Un rediseño no te salvará

En pocas palabras: La falacia de planificación hace que los rediseños parezcan más fáciles de lo que son, y el sesgo de «no inventado aquí» hace que el sistema anterior parezca peor. Por eso empezar de cero parece inteligente incluso cuando en gran medida solo reproduce los mismos problemas.

Así suena una propuesta de rediseño. Un producto se ha vuelto un lío. Los flujos parecen unidos a la fuerza. El código es una pesadilla. Un rediseño de verdad lo arreglaría de una vez, empezando de cero y con la arquitectura adecuada desde el principio. Suena decidido. Suena a la decisión que toma un diseñador serio cuando las cosas se han puesto suficientemente mal. He oído esta propuesta muchas veces.

Casi nunca es la decisión adecuada. Y la razón por la que aun así recurres a ella tiene más que ver con tu psicología que con el estado del producto.

Cómo se desordenan los productos

Los productos no se desordenan porque un equipo se proponga hacerlo. Nadie se sienta a planear un proceso de compra confuso o una pantalla de ajustes que requiere cuatro toques para encontrarla. Ocurre por capas. Se añade un botón porque lo pidió una parte interesada. Aparece una ventana modal porque alguien necesitaba mostrar un caso excepcional. Una función nueva llega a una pantalla que nunca se pensó para alojarla. Después alguien dice que todo parece anticuado y empieza a soñar con una hoja en blanco.

Cada decisión era pequeña. Cada una parecía razonable en su momento. Y nadie estaba tomando realmente distancia para preguntar cuál era el efecto acumulado de todas esas pequeñas decisiones.

C. Northcote Parkinson describió esto en 1958: los equipos pasan dos horas discutiendo la etiqueta de un botón mientras nadie cuestiona la arquitectura sobre la que está. Se debate lo pequeño porque es fácil de ver y cualquiera puede opinar al respecto. Lo grande crece al fondo porque nadie puede mantenerlo todo en la cabeza a la vez.

Esto es deuda de experiencia de usuario. No un fallo espectacular que puedas señalar, sino el coste acumulado de mil pequeños atajos. Nielsen Norman Group ha descrito este patrón en equipos de producto: cuanto más tardas en abordarlo, más difícil y caro se vuelve. La mayoría de los equipos lo sabe y aun así espera que la factura siga siendo pequeña.

Empezar de cero parece más fácil

Cuando las cosas alcanzan cierto nivel de desorden, los diseñadores empiezan a pensar en escapar. La propuesta se escribe sola: los problemas están demasiado enredados para arreglarlos uno a uno, un rediseño real permitiría al equipo hacerlo bien por una vez y quedarse en el sistema anterior solo profundiza el agujero. Lo que omite la propuesta es la falacia de planificación.

Daniel Kahneman y Amos Tversky identificaron la falacia de planificación en 1979, y Buehler, Griffin y Ross la confirmaron en 1994: la gente subestima sistemáticamente cuánto durarán sus propios proyectos futuros, aun sabiendo que los anteriores se retrasaron. Un rediseño parece limpio durante la planificación porque nada ha chocado todavía con la realidad.

El producto actual es real, con restricciones reales y casos extraños que ya has identificado. El sustituto solo existe como concepto. La comparación nunca es justa.

También está el problema de «no inventado aquí». Ralph Katz y Thomas Allen lo documentaron en investigaciones con equipos de ingeniería: los grupos calificaban las soluciones desarrolladas internamente como superiores a las alternativas externas, no porque lo fueran. Las conversaciones de rediseño suelen empezar aquí.

El sistema existente lo construyó el equipo anterior y, en el fondo, hay un instinto que dice que tú no lo habrías construido así. Sé lo tentador que es ese pensamiento.

Digg rompió lo que la gente conocía

En 2010, Digg lanzó la versión 4. La empresa tenía dificultades, el crecimiento estaba estancado y el equipo tenía problemas reales de arquitectura que resolver. Decidieron que la respuesta era una transformación completa. Nuevas funciones, nueva interfaz, nuevas alianzas con medios, todo lanzado a la vez.

Quienes usaban Digg llevaban años construyendo hábitos a su alrededor. Sabían dónde estaban las cosas. Habían aprendido el sistema. La versión 4 sustituyó todo eso por una interfaz que priorizaba contenido de medios sobre los enlaces enviados por usuarios, movía una navegación que la gente había memorizado y salió con suficientes errores para volver poco fiables las funciones básicas.

Los usuarios no se quedaron a esperar a ver si mejoraba. Se fueron.

El tráfico cayó un 26 por ciento el mes siguiente al lanzamiento. Muchos usuarios pasaron a Reddit y se quedaron allí. Digg se vendió en 2012 por 500.000 dólares. La empresa había llegado a estar valorada en 200 millones.

Nadie en Digg quería destruir su producto. Intentaban arreglarlo. Pero intentaron arreglarlo todo a la vez, en un lanzamiento público, sin posibilidad de volver a algo en lo que los usuarios ya confiaran. El error fue la escala del rediseño, no su intención.

Nombra primero cinco problemas reales

Antes de que una conversación sobre reconstruir gane fuerza, merece la pena hacer algo. Escribe cinco problemas concretos que el rediseño deba resolver. No frustraciones generales. Problemas con nombre. «El 38 por ciento de los usuarios abandona la compra en el paso de confirmación» es uno. «Esto parece anticuado» no. Si puedes enumerar cinco problemas fundamentados con evidencia y mostrar que comparten una causa más profunda que no puede arreglarse sin reconstruir, entonces la conversación merece la pena. Si no llegas a cinco, probablemente no tienes un problema de rediseño. Tienes frustración, desorden heredado o un sistema que se siente más feo que roto.

La alternativa es menos emocionante de presentar en una reunión. Elige el peor problema de la lista. Arréglalo. Mide si mejoró. Elige el siguiente. Es más lento, nunca parece suficiente y no da para una buena diapositiva ante las partes interesadas. Pero los rediseños casi siempre resultan más grandes de lo que la sala fingió que serían.

El instinto de rediseñar no es irracional. Cuando el sistema lleva dos años desordenándose, querer arreglarlo de verdad no está mal. Lo que falla es suponer que se puede empezar limpiamente. Muchas restricciones que empujaron al producto actual hacia la complejidad seguirán ahí cuando empieces otra vez.

Las partes interesadas pedirán lo mismo. Los casos raros seguirán existiendo. Los plazos seguirán acortándose.

Empezar de cero no elimina las partes difíciles. Normalmente solo te pide volver a encontrarlas desde el principio.